Wir haben festgestellt, dass viele Unternehmen beim Eintritt in einen ausländischen Markt scheitern, und schlagen daher ein pre Market Entry Framework für den Markteintritt in ausländische Märkte vor.
Für ein ausländisches Unternehmen, das in den US-Markt eintreten will, würde dies folgendermaßen aussehen:
Das mag trivial klingen, aber wenn ein Unternehmen auf einem ausländischen Markt scheitert, ist es an mindestens einem der drei Schritte gescheitert. Manchmal scheitert es auch an mehr als Einem.
Werfen wir einen Blick auf Schritt 1. Wir sprechen hier nicht von der Gründung eines lokalen Unternehmens, das setzen wir als gegeben voraus. GMEX Consulting hat Erfahrung in vielen verschiedenen Märkten und ist in der Lage, die Unterschiede zu erklären und dieses Wissen zu nutzen, um das Risiko beim Markteintritt zu reduzieren. Nehmen wir ein anderes Beispiel, ein Unternehmen möchte in den chinesischen Markt eintreten. Der vorbereitende Markteintritt würde wie folgt aussehen:
Ist das überhaupt möglich? Natürlich können Sie eine chinesische Firma auf dem chinesischen Markt gründen. Aber um auf dem chinesischen Markt erfolgreich zu sein, müssen Sie mindestens eines dieser beiden Dinge haben:
- Eine starke Marke
- Alleinstellungsmerkmal (USP), starkes geistiges Eigentum, einzigartiger technologischer Vorteil (IP)
Warum ist das so? Aus demselben Grund, warum Sie niemals einen chinesischen Lieferanten kaufen sollten. Wir kennen Unternehmen, die sich für den Kauf eines Lieferanten in China entschieden haben, um mehr Kontrolle über ihre Lieferkette zu haben. Die Idee ist, dass eigene Aufträge immer mit höherer Priorität bearbeitet werden können. Das geht selten gut aus. Sicher, der chinesische Lieferant ist profitabel. Aber darf das Unternehmen dieses Produkt überhaupt an seinem derzeitigen Standort herstellen? Höchstwahrscheinlich nicht. Niemand interessiert das, aber wenn ein ausländisches Unternehmen den chinesischen Zulieferer aufkauft, wird dies früher oder später jemanden interessieren. Bezahlen sie alle ihre Mitarbeiter vollständig? Oder wird nur ein Teil des Lohns gezahlt und der andere Teil unter der Hand? Niemand interessiert das, aber bald wird sich jemand dafür interessieren, wenn ein westliches Unternehmen Eigentümer dieses Unternehmens ist. Haben sie alle Genehmigungen, halten sie sich an alle Umweltvorschriften usw.? Wahrscheinlich nicht, aber das wird bald von Interesse sein. Wahrscheinlich wird das Unternehmen unter westlichem Management innerhalb von ein oder zwei Jahren Verluste machen.
Dies bringt uns zu Punkt eins des Pre-Market Entry Frameworks. Ist es überhaupt möglich, wie ein lokales Unternehmen zu handeln? Auf dem chinesischen Markt ist das nicht möglich. Das ist der Grund, warum Sie auf dem chinesischen Markt niemals mit einem generischen Produkt gegen chinesische Unternehmen konkurrieren können. Bottom Line: Es gibt Märkte, auf denen man niemals wie ein lokales Unternehmen agieren kann.
Fallstudie Beispiel A: Ein europäischer B2B-Zulieferer in der Automobilindustrie versucht, in den chinesischen Markt einzutreten. Er ist Marktführer auf seinem Heimatmarkt mit einem Produkt, das eine etwas bessere Qualität bietet, aber 20 % teurer ist als das der Konkurrenz. Er eröffnet ein lokales Unternehmen mit europäischen Mitarbeitern in China, ist aber nicht in der Lage, relevante Kunden zu gewinnen. Nach 10 Jahren wird ein Neustart des Projekts unternommen. Es wird wieder scheitern. Es gibt keinen Markt für dieses Produkt in China. Die Eröffnung einer lokalen Produktion oder der Kauf eines lokalen Wettbewerbers wird in ihrem Fall auch keine erfolgreiche Strategie sein. Bislang hat dieser Zulieferer auf dem chinesischen Markt mindestens einen siebenstelligen Betrag verloren.
In vielen Märkten kann man einfach wie ein lokales Unternehmen agieren. Dies muss jedoch vorher geprüft werden, und es ist eine genaue Kenntnis des Zielmarktes, der Kultur und der politischen Lage erforderlich.
Zweiter Schritt. Handeln Sie auf dem lokalen Markt. Dies ist ein Fehler, den amerikanische Unternehmen nur selten machen, wenn sie ins Ausland expandieren, denn amerikanische Unternehmen agieren fast immer mit “boots on the ground” auf dem Zielmarkt. Vor allem viele europäische KMU wählen einen anderen Ansatz, wenn sie in die USA expandieren. Sie gründen eine US-Firma, – eine US-LLC oder US-Inc kann mit wenigen Mausklicks eröffnet werden -, passen ihre Website für den US-Markt an, versuchen aber, die Geschäftsentwicklung vom Heimatland aus zu betreiben. Der Mitarbeiter, nennen wir ihn mal Business Development Manager USA, sitzt an seinem Schreibtisch und versucht, das Ganze aus der Ferne zu managen und fliegt vielleicht ab und zu in die USA. Dieser Ansatz wird entweder scheitern oder nur einen Bruchteil der Ergebnisse erbringen, die mit einer echten Präsenz in den USA erzielt werden könnten.
Fallstudie B: Ein in Europa ansässiges KMU in der biotechnologischen B2B-Branche versucht, in die USA zu expandieren. Anstatt Mitarbeiter in den USA einzustellen, werden Mitarbeiter in Europa eingestellt und der US-Markt von Europa aus “bearbeitet”. Da sie den US-Markt nicht gut kennen, sind ihnen die wichtigsten B2B-Publikationsorgane in der Zielbranche nicht bekannt. Unseres Wissens nach sind diese Zeitschriften in Europa nicht erhältlich. Wenn Sie dort nicht werben, existieren Sie einfach nicht. Allein dadurch, dass er die wichtigsten Werbeplätze nicht kennt, hat er nur 10 % dessen erreicht, was er hätte erreichen können. Außerdem befinden sich die meisten seiner Zielkunden an der Westküste. Wie groß ist die Überschneidung zwischen unseren Geschäften in den verschiedenen Zeitzonen? Wer nimmt den Hörer ab?
Um auf einem ausländischen Markt erfolgreich zu sein, müssen Sie vor Ort präsent sein, das klassische “Boots on the ground”. Der Versuch, dies aus der Ferne zu tun, wird wahrscheinlich scheitern oder zu minderwertigen Ergebnissen führen. Ein Fehler, der selten von US-Unternehmen, aber häufig von europäischen Unternehmen begangen wird.
Dritter Schritt. Für den lokalen Verbraucher. Der übliche Beratungsrahmen für den Markteintritt kann zur Beurteilung der Frage herangezogen werden, ob ein Markteintritt im Ausland ratsam ist.
Fallstudie C: Walmart hat vor vielen Jahren versucht, in den deutschen Markt einzutreten und ist grandios gescheitert. Wie kann ein großer Marktteilnehmer, ein wettbewerbsintensives Unternehmen, ein Unternehmen mit tiefen Taschen wie Walmart scheitern? Diese Frage wurde in vielen Veröffentlichungen behandelt und in vielen MBA-Programmen analysiert. Siehe zum Beispiel “Warum Walmart in Deutschland scheitert? Eine Analyse aus der Perspektive des
Organizational Behaviour” von Sahibzada Hamza und Ismail Nizam International Journal of Accounting & Business Management
Vol. 4 (No.2), November, 2016 ISSN: 2289-4519 DOI: 10.24924/ijabm/2016.11/v4.iss2/206.215
Der eindeutige Punkt des Scheiterns steht zur Debatte, und viele Studien weisen auf die kulturellen Probleme im Management hin. Das Unternehmen wurde zu sehr wie ein US-amerikanisches Unternehmen geführt, was zu einigen kulturellen Konflikten führte. Dies würde darauf hindeuten, dass Schritt 1 – als lokales Unternehmen zu handeln – der Punkt des Scheiterns ist. Obwohl teile der US Managementkultur sicher nicht hilfreich waren, glauben wir nicht, dass Walmart daran gescheitert ist. Wir glauben, dass sie in Schritt 3 gescheitert sind. Sie haben die Zielgruppe nicht bedient, haben die lokalen Einkaufsgewohnheiten nicht berücksichtigt und sind in einen extrem wettbewerbsintensiven Markt eingetreten, obwohl sie keinen wirklichen Vorteil hatten. Für Schadenfreude gibt es hier keinen Grund. Es sollte als Warnung dienen, dass selbst die stärksten Unternehmen bei der Expansion ins Ausland scheitern können. Lokales Know-how ist obligatorisch.
In einem anderen Beitrag werden wir Unternehmen analysieren, die bei ihrer Expansion ins Ausland eine andere, erfolgreiche Strategie gewählt haben. Wie Aldi in den USA und in China oder Costco in Frankreich.
Nachfolgend sehen Sie ein Diagramm für den schrittweisen Markteintritt, das leicht an ein uml-Diagramm angelehnt ist:
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